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Planen Sie noch oder driften Sie schon?

Posted on 23.02.2017 by Dr. Michael Baurschmid - Manager

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Posted on 23-02-2017 by Dr. Michael Baurschmid - Manager

Bereits im September 2009 habe ich auf einer Veranstaltung der Gesellschaft für Projektmanagement in Düsseldorf einen Vortrag über “Driften im Projektmanagement“ gehalten. Im nunmehr achten Jahr danach, nimmt die Brisanz des Themas ungeplante Handlungsmuster im Projektmanagement immer mehr zu. Die Ursachen dafür sind vielfältig, aber es lässt sich konstatieren, dass die Gegebenheiten der Globalisierung, technologischer Weiterentwicklungen und gesellschaftliche/wirtschaftliche Veränderungen eine stringente Vorabplanung von z.B. Projekten, Business-Plänen und Strategien immer schwerer machen.

Diese Tatsache hat zwischenzeitlich im Akronym VUKA Einzug gehalten und beschreibt die Zunahme von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambivalenz in der letzten Dekade. Die notwendige Geschwindigkeit zur Implementierung von Digitalisierungsprojekten sowie die Erfordernisse diese Projekte oftmals anders als im „Regelbetriebsmodus“ umzusetzen, fordern zudem ihr Tribut. Nicht ohne Grund kommen z.B. Ansätze verschiedener agiler Methoden immer stärker in Mode, die mehr einer Strategie des „Testens und Lernens“, statt einer strikten Vorabplanung und planorientierten Implementierung entsprechen. Die Bewältigung einer VUKA-Umwelt bedeutet für eine Organisation oftmals einen wesentlichen Umbruch in den etablierten Vorgehensweisen der Tages- sowie der Projektgeschäftsabwicklung. Zudem muss die gelebte Unternehmenskultur mit ihren habituellen Denk- und Verhaltensweisen angepasst werden, um den neuen Anforderungen gerecht zu werden. 

Welche Schlussfolgerungen lassen sich nun für diese neue Ausgangssituation aus der Analogie des Driftens von Fahrzeugen für Organisationen ziehen? Antworten darauf gibt dieser Blogbeitrag.

Bei Driften mit Fahrzeugen versucht der Fahrer sein Fahrzeug in einer Kurve durch eine bewusst eingeleitete Instabilität zum Übersteuern zu bringen, während er die Kontrolle und ein hohes Fahrtempo beibehält. Dabei wird die Paradoxie in Kauf genommen, Zeiten eines teilweisen unkontrollierbaren Zustandes zu akzeptieren und in Phasen der Unsicherheit eine Überregulierung zu vermeiden. Ohne sich jetzt in den Details der Physik zu verlieren, ist der Verlauf der Bewegungsrichtung eine längere kurvige Strecke in Richtung der Kurvenaußenseite, als der eigentlich gewünschte gerade bzw. kürzeste Weg zwischen dem Kurveneingang und Kurvenausgang. Trotz bzw. gerade wegen des längeren „Mehrwegs“, ist aber eine höhere Geschwindigkeit möglich.

Die Fähigkeit zum Driften hängt von einer Vielzahl von Einflussfaktoren ab, wie den Fähigkeiten des Fahrers, der Bauart des Fahrzeugs, dem richtigen Anbremspunkt bzw. der eigentlichen Ideallinie sowie der Einübung durch wiederholtes Durchfahren in ähnlichen Kurven. Ob und wie gedriftet werden kann, wird außerdem durch die Streckengegebenheiten und andere im Weg befindliche Fahrzeuge beeinflusst. Die Wahrnehmung über das „erfolgreiche“ Driften wird maßgeblich von der Beobachterposition sowie den Persönlichkeitseigenschaften (z.B. mentaler Modelle) des Fahrers bzw. Zuschauers beeinflusst. Eine Beurteilung des erzielten Erfolgs kann durchaus voneinander abweichen.

Wird diese Drift-Analogie auf eine Organisation übertragen, dann sind in Praxi natürlich viel mehr Einflussfaktoren zu berücksichtigen. Jede Organisation befindet sich zu dem gegenwärtigen Zeitpunkt in einer einzigartigen bzw. nicht wiederholbaren Situation und es bestehen historisch gewachsene Kontrollsysteme auf Basis ehemals bewährter Regeln. Die Herausforderung für die umzusetzenden Veränderungsprozesse bestehen in einem Verständnis für komplexe Ursache-Wirkungsbeziehungen und der Akzeptanz den Kontext unter einer Vielzahl von Optionen nur begrenzt steuern zu können. Damit ein solches Driften in einer Organisation erfolgreich absolviert werden kann, muss das Trägheitsmoment überwunden werden und teilweise ein Regelbruch in Kauf genommen werden.

Für einen Change-Manager stellen sich für dieses Driften mehrere Fragen. Zum einen, was befähigt die Menschen im Umgang mit Paradoxien, Unsicherheit, Ambivalenz, Irrationalität und Komplexität? Zum anderen ist zu beantworten, wie sich eine neue Denkhaltung über agile Methoden und Digitalisierung in eine Organisation hineintragen lassen?

Zur Beantwortung dieser Fragen bedarf es mindestens der Fokussierung auf folgende Punkte:

  1. Immer seltener gibt es einen stabilen Endzustand und daher ist Change-Management heutzutage kein Projekt mehr mit einem definierten Anfang und Ende. Es bedarf einer kontinuierlichen Transformationsfähigkeit fortwährend Veränderung zu antizipieren und zwischen den Veränderungsstufen Phasen der Entspannung bzw. Kräftigung zu erlangen. Analog zum Driften braucht es ebenfalls Ausfahren in die Boxengasse, um den Fahrer aufzufrischen, das Fahrzeug zu überprüfen und die Bereifung zu wechseln. Lassen Sie sich beispielhaft durch einen Besuch unseres exp37 Experience Stores inspirieren und nehmen eine Auszeit aus dem Tagesgeschäft zur Findung neuer Ideen.
  1. Digitale Transformation bedeutet Innovation mittels z.B. neuer Geschäftsmodelle, also Dinge gänzlich anders zu tun und nicht nur die Automatisierung analoger Prozesse durch digitale Technologien. Dies bedarf eines systematischen Innovationsmanagementprozesses in der Organisation. Analog zum Driften ist eine hohe Aufmerksamkeit auf die Gegebenheiten der Strecke und eine kontinuierliche Weiterentwicklung des eigenen Fahrzeugs durch ein ganzes Team notwendig, um im Wettbewerb bestehen zu können. Letztendlich gewinnt zwar der Fahrer ein Drift-Rennen, aber ein eingespieltes und unterstützendes Team ist im vernetzten Spannungsfeld zwischen Mensch und Maschine die Voraussetzung dafür.
  1. Die Angstspirale der Mitarbeiter vor Veränderungen muss durchbrochen, sinnstiftende Perspektiven für die Menschen geschaffen und Neugierde geweckt werden. Digitalisierung verändert z.B. die (Kommunikations-) Formen der Zusammenarbeit und erfordert das Lernen neuer Einstellungen und Verlernen alter Verhaltensweisen der Menschen. Die Veränderungsbereitschaft kann nur durch Vertrauen, Förderung von Regelbrüchen, kontinuierliches Experimentieren und lernen aus Fehlern gestärkt werden. Analog zum Driften kann in mancher Kurve ein teilweise anderer Weg genommen werden und die Fahrer/Fahrzeuge sind durch sichere Auslaufzonen zu schützen.

In diesem Sinne verbleibe ich mit einem Zitat von Walter Röhrl: “Die wahre Kunst der Fahrzeugbeherrschung erkennt man im instabilen Fahrzustand". Es geht also primär nicht um das Fahrzeug (analog dazu Tools/Technologien in der Organisation), sondern um den notwendigen kulturellen Wandel. Dabei bedarf es einer veränderten Sichtweise auf die „richtige“ Wahl der Kurvenlinie, um eine höhere Geschwindigkeit zu ermöglichen.

Insofern nur Mut beim Driften in Phasen der Transformation. Change Works!

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