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Digitale Disruption – eine kritische Würdigung

Posted on 19.07.2016 by Dr. Michael Baurschmid - Manager

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Posted on 19-07-2016 by Dr. Michael Baurschmid - Manager

Spätestens seit den Jahren 2014/2015 gehört „digitale Disruption“ zum gängigen Jargon in vielen Unternehmen und ganzen Branchen, auch im Bekleidungshandel. Für die F.A.Z. war „Disruption“ das Wirtschaftswort des Jahres 2015.

In Vorträgen über Disruption jedweder Form kommen dann Formulierungen, wie der Prozess der schöpferischen Zerstörung, digitaler Darwinismus oder disruptive Innovation daher und folgen oftmals dem Mantra: „Disrupt or be disrupted“. Bei diesen Diskussionen werden immer wieder dieselben Firmen aus u.a. dem Silicon Valley als Beispiel herangezogen. Apple, Uber, Airbnb, Google, Amazon, Alibaba etc. – oder Burberry als Vorreiterbeispiel für Digitalisierung des Bekleidungshandels – haben ganze Branchen revolutioniert und andere Platzhirsche durch den Einsatz neuer Technologien bzw. die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle verdrängt.

Matthias Horx sprach auf dem Future Day 2016 über den „Mythos Disruption“ und sieht Disruption als das „Gespenst“ in der Ökonomie, der Politik, in der ganzen Welt und ganz besonders auf Wirtschaftskongressen. Anders hingegen sieht der Mainstream dies: Zur Bewältigung der ganzen digitalen Disruption fordert u.a. die Wirtschaftswoche (vom 10.06.2016) einen „Digitalminister“ auf Bundesebene. Alle und jeder im Wirtschaftsleben muss jetzt disruptiv sein.

Auch die Bekleidungsbranche widmet sich zunehmend der „digitalen Transformation“. Nach ausdauerndem Strapazieren vorangegangener Trends und vielfältigen Diskussionen bzw. Umsetzungsbemühungen um Vertikalisierung, Supply Chain Management, Nachhaltigkeit, Omni-Channel-Commerce etc. – ist gegenwärtig das Thema Digitalisierung im Bekleidungshandel von höchster Relevanz und möglichst keiner sollte es verschlafen haben. In Ausgabe Nr.22_2016 der TextilWirtschaft wird beschrieben, wie die disruptiven Herausforderungen der Digitalisierung bei Branchengrößen (z.B. SportScheck, s.Oliver und Tom Tailor) durch den Chief Digital Officer (=CDO) zu meistern sind. Unzählige Firmen haben bereits eine solche neue Rolle im Vorstand etabliert oder planen dies zumindest in der Zukunft zu tun.

Vielfach wird im „Digitalisierungsrausch“ das Zitat: „wir befinden uns um Zeitalter der Disruption“ herbeigeschworen. Durch die fortwährende Begriffspräsenz auf Konferenzen und die omnipräsente Wortwiederholung durch Manager in Meetings, spricht z.B. Gunnar Sohn in seinen Blog-Beiträgen spöttisch von „disruptiv-digital-transformatorischen (Keynote-) Sprechautomaten“. Es gibt also durchaus gute Gründe hier eine alternative Sichtweise auf das Thema einzunehmen.

Falls Sie ein langjährig berufserfahrener Leser sind, können Sie sich an die ersten Digitalisierungsbemühungen in den 90er Jahren erinnern. Früher waren es Projekte für z.B. das „papierlose Büro“, „Telearbeit“, „EDI“, „Multimedia“ und „E-Procurement“ im Bekleidungshandel, die durch die IT umgesetzt wurden. Schon damals gab es innovationstreibende Arbeitsgruppen und Projektteams, die sich nicht um die Bewältigung des Tagesgeschäfts kümmern mussten, sondern an Leuchtturmprojekten zur Digitalisierung arbeiteten, wie es heute unter einer Vielzahl von Ansätzen unter dem Label „Vier Punkt Null“ propagiert wird.

Diesen gegenwärtigen „4.0 Diskurs“ kürzt Prof. Kollmann ab: „die Erfolgsformel für die Digitale Transformation: Gesellschaft 4.0 + Technologie 4.0 + Wirtschaft 4.0 + Arbeit 4.0 + Bildung 4.0 + Politik 4.0 = Deutschland 4.0“. Weil es nun aber schon sehr lange Digitalisierungsprojekte gibt, spricht Welf Schröter von „nachzuholender Digitalisierung“, die alle aktuellen technischen, organisatorischen und infrastrukturellen Neuerungen beschrieben, die in Wirklichkeit die Einlösung vergangener Versprechen und die Kompensation zurückliegender Versäumnisse darstellen.

Wenn es nun bereits seit längerer Zeit Digitalisierungsbemühungen gibt, was ist an den aktuellen Gegebenheiten neu und welche soziotechnischen Innovationen sorgen für genau diesen disruptiven Wandel? Anders als in den 90er Jahren wird heutzutage die Einführung von Innovationen weniger stark aus einer technischen Perspektive betrachtet, sondern viel ganzheitlicher diskutiert. Außerdem hat eine junge Generation von Menschen heute andere technische Möglichkeiten und ist durch das frühe Aufwachsen damit technik-affiner. Hierdurch stellen sie ausgeprägte Anforderungen an technologische Neuentwicklungen und fördern so den schnellen Fortschritt. Insbesondere die IT-Technik hat durch die ubiquitäre Vernetzung neuer Technologien u.a. in den Bereichen der künstlichen Intelligenz und Robotik in jüngster Zeit große Fortschritte gemacht. Im Handel ermöglicht dies z.B. den Einsatz von sprachgesteuerten Chatbots (Stichwort: Conversational Commerce) und zukünftig immer stärker eine cloudbasierte (Echtzeit-) Vernetzung autonomer Systeme sowie von Robotereinheiten in Cyber-Physischen-Systemen. Zudem werden mittels Plattformlösungen, wie es z.B. Zalando in der Kooperation mit Adidas aktuell vormacht, flexible horizontale Wertschöpfungsketten etabliert. So lassen sich über die Cloud in Echtzeit unter Nutzung von Microservices bzw. Application-Programming-Interfaces (API) Firmen verknüpfen und Branchengrenzen auflösen. Schaut man sich zu den Veränderungen im Handel nun noch die parallel verlaufenden Entwicklungen bzw. Diskussionen über die Auswirkungen auf die Arbeit und Bildung sowie die Maßnahmen der Politik bzw. ihrer Institutionen an, so ist aktuell sicherlich ein anderes Momentum entstanden, als es in der Vergangenheit der Fall gewesen ist.

Das Typische der Disruption – eine ganz plötzliche bzw. revolutionäre technologische Neuentwicklung, welche möglicherweise das Geschäftsmodell der ganzen Branche erschüttert – trifft Sie primär dann, wenn Ihr Unternehmen träge, innovationsresistent, selbstzufrieden und/oder zukunftsblind aufgestellt ist. Paart sich dies mit einer geringen Reflexionsfähigkeit bei einer großen Diskrepanz zwischen den firmeninternen Fähigkeiten und den aktuellen technologischen, sozialen und ökonomischen Entwicklungen, dann wird ein Unternehmen überrascht oder vom Wettbewerb erfolgreich überholt.

Insofern bleiben an dieser Stelle nur wenige abschließende Empfehlungen:

  • Betrachten Sie für Ihren Kontext immer sehr kritisch das Große und Ganze in der Entwicklung der Umwelt Ihrer Firma und den Veränderungen in anderen Branchen.
  • Starten Sie frühzeitig mit kleinen evolutionären Schritten, statt spät mit dem ganz großen revolutionären Plan, welcher sehr lange für die Umsetzung braucht und Ihnen keine Chance für frühes Erfahrungslernen bzw. agile Anpassungen gibt.
  • Richten Sie Ihre Digitalstrategie an den konkreten Möglichkeiten und Fähigkeiten des eigenen Unternehmens aus. Dann wird die notwendige Veränderung gleichfalls für die Mitarbeiter nicht so überraschend stark ausfallen und bietet dem „Kern des Unternehmens“ die Chance sich anzupassen ohne überrollt oder verängstigt zu werden.

Statt einem neuzeitlichen „Be ready to disrupt“ schließen wir ganz einfach mit einem zeitlosen „Change Works“!

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