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Die Zukunft digitaler Ökosysteme und Plattformen

Posted on 20.09.2016 by Dr. Michael Baurschmid - Manager

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Posted on 20-09-2016 by Dr. Michael Baurschmid - Manager

Digitale Ökosysteme verändern den Handel und sollten zukünftig von Bekleidungshändlern mitberücksichtigt werden. Hierfür bedarf es einer Plattform-Strategie und Unternehmen müssen wissen, wie sie sich in diesem veränderten Umfeld bewegen wollen. Als Plattformen werden Geschäftsmodelle angesehen, welche wertschaffende Interaktionen zwischen mehreren Marktteilnehmern – i.d.R. Konsumenten und Produzenten – in einem digitalen bzw. mehrseitigen Markt ermöglichen.

Erstaunlicherweise hat eine Studie der Bitkom Research im Frühjahr 2016 eine Unkenntnis der deutschen Top-Manager ans Tageslicht gebracht. Demnach sind 60% der Vorstands- und Aufsichtsratsmitgliedern der Hintergrund und die Funktionsweise der Begriffe Plattform-Ökonomie bzw. digitale Plattformen unbekannt. Vielfach gibt es wenig Kenntnis darüber, welche digitalen Plattformen für das eigene Unternehmen relevant sind.

Die unterschiedlichsten Smartphone-Apps und Webshops kennt inzwischen fast jeder. Viele Bekleidungshändler implementieren - meist von anderen Händlern unabhängig - solche Apps und Webshops, um zwischen Händler und Kunden eine direkte Einkaufsmöglichkeit mit den unterschiedlichsten (Zusatz-) Funktionalitäten zu ermöglichen. Dieses Vorgehen, mit einer direkten Verbindung zwischen dem Anbieter und Nachfrager, wird als „Pipeline“ bezeichnet.

Unter dem Schlagwort "Plattform-Ökonomie" hat sich in den letzten Jahren aber ein Wandel der Geschäftsmodelle vollzogen, weg von den reinen Pipeline-Modellen. Hierbei wird der Handel mit Lieferanten, Partnern bzw. Konsumenten viel stärker als in der Vergangenheit vernetzt und erweitert somit seine Möglichkeiten bzw. das Handelsspektrum. Digitale Plattformen bieten dem Handel neue Möglichkeiten, um sich als Service-Layer mit Ökosystem-bezogenen Dienstleistungen zu positionieren und gelten als dominantes Geschäftsmodell der zukünftigen digitalen Wirtschaft.

Prinzipiell lässt sich festhalten, dass Digitalisierung das Überdenken von Geschäftsmodellen fördert und dies führt zu neuen Geschäftsstrategien als Ergänzung zum Kerngeschäft mit zusätzlichen Einnahmequellen. Die Entwicklung geht weg vom reinen Onlineshop (=Pipeline) hin zur Plattformen, welche ihre Infrastruktur auch Dritten zur Verfügung stellen und daraus Erträge erzielen.

Prominentestes Beispiel in Deutschland ist Zalando mit seinen Bestrebungen, im Rahmen eines Pilotprojekts in Berlin, ein stationäres Adidas-Geschäft in seine digitale Plattform zu integrieren. Aber nicht nur stationäre Händler oder Lieferanten sollen angebunden werden, sondern bald auch andere Dienstleister für die Warenauslieferung, Stilberater oder Stylisten. Ein ähnliches Vorgehen gibt es vom Otto Versand mit dem Open Commerce Ansatz der About You-Plattform, welcher aber noch stärker die Entwicklung von Apps und Integration von Bloggern forciert.

In der internationalen Betrachtung sind exemplarisch TATA CliQ, Alibaba Taobao, DaWanda, ShopKick, Zappos oder miPic genannt. Die Sportartikelhersteller, z.B. Adidas, Under Armour und Nike, verfolgen mit Hilfe Ihrer Wearables und der dafür notwendigen Apps, eine etwas andere Art einer Plattform-Strategie.

Das Grundprinzip von Plattform-Märkten funktioniert ähnlich wie ein physischer Marktplatz oder eine Messe. Der Organisator des Marktes, also der Betreiber der Plattform, bringt an einem Ort Anbieter und Nachfrager von Waren oder Dienstleistungen zusammen. Der Plattform-Betreiber bekommt von den Händlern eine Gebühr dafür, dass sie auf dem Markt ihre Produkte anbieten dürfen.

Eigene Waren benötigen die Betreiber der Plattformen nicht unbedingt. Sie generieren Einnahmen unter anderem über Mitglieds- oder Transaktionsgebühren. Über das reine Zusammenbringen (=Matchmaking) hinaus, wird den Teilnehmern ermöglicht, innovative eigene Services bzw. Produkte „on top“ zu entwickeln. Der Plattformbetreiber bietet mit Hilfe digitaler Technologien einen friktionslosen Zugang zur offenen Plattform und legt gewisse Rahmenbedingen dafür fest. Er schafft so die Voraussetzung für eine Steigerung der Reichweite bzw. des Mehrwerts für alle interagierenden Beteiligten und ermöglicht das Matchmaking zwischen anbietenden bzw. nachfragenden Nutzergruppen.

Ganz ohne Herausforderungen funktionieren digitale Plattformen aber nicht. Ausschlaggebend ist eine genügende Anzahl interessanter Produktanbieter und kaufkräftiger Konsumenten, welche miteinander in dem Ökosystem interagieren können. Ferner müssen die Unternehmen berücksichtigen, dass Netzwerkeffekte dazu führen, dass es für jeden Markt nur wenige Plattformen geben wird. Zudem werden viele produktanbietende Unternehmen den direkten Kontakt zu ihren Kunden verlieren, wenn die (Kunden-) Beziehungen vom Betreiber einer digitalen Plattform übernommen werden.

Für die Bekleidungsunternehmen bedarf es durch die Entwicklung und Verbreitung von digitalen Plattformen, ihren Fokus stärker von einer innenbezogenen Sichtweise hin auf eine stärker externe, kundenfokussierte Sicht zur Orchestrierung der Marktpartner hin zu ändern.

Natürlich bieten digitale Ökosysteme auch Vorteile. Für den Betreiber einer Plattform lässt sich durch Skalierungseffekte die Kostensituation der eigenen Infrastruktur verbessern. Der Konsument profitiert durch das breite Produktangebot und die hohe Preistransparenz. Der Produktanbieter erzielt durch die Bekanntheit und Reichweite einer Plattform Umsatzsteigerungen. Die anfallenden Transaktionskosten werden oftmals durch einen Mehrumsatz kompensiert. Ferner sind die Kosten für die Neuentwicklung von Softwarefunktionen innerhalb der Plattform i.d.R. günstiger. Möglicherweise können neue (Software-) Features durch eine gemeinsame Entwicklung mit dem Plattformbetreiber überhaupt erst vom Anbieter bereitgestellt werden, da seine hausinternen Kompetenzen dafür gar nicht verfügbar sind.

Eine Entwicklung bzw. Partizipation an einer Plattform macht dann Sinn, wenn:

  1. sich Einkaufserlebnisse für den Kunden neugestalten lassen
  2. Mehrwert für die Konsumenten erreichbar ist
  3. sich Wettbewerbsvorteile bzw. Umsatzsteigerungen erzielen lassen
  4. sich Vereinfachungen in der Prozessabwicklung ergeben

Dennoch sollte bedacht werden, dass weder der reine Technologieeinsatz, noch die Digitalisierung von Prozessen alleine direkte Vorteile erbringen. Nur das Überdenken der Wertschöpfungsprozesse kann zu Erfolg führen und ihre sinnvolle Übertragung in eine Plattform-Strategie kann ein möglicher Weg sein. So lässt sich die nächste Generation an Produkten, Dienstleistungen und Geschäftsmodellen entwickeln. Change Works!

 

 

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