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Per Anhalter durch die Digitalisierung: Teil 2

Posted on 15.03.2017 by Mirco Schönebeck - Principal

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Posted on 15-03-2017 by Mirco Schönebeck - Principal

"Die Antwort auf die große Frage nach dem Leben, dem Universum und allem lautet...zweiundvierzig." "ZWEIUNDVIERZIG???" (Zitat aus Per Anhalter durch die Galaxis).

Machen wir uns also auf zu einer weiteren Etappe unserer Reise durch die Digitalisierung und versuchen zu Beginn erst einmal ein paar grundsätzliche Antworten zu finden. Einige Begriffe auf diesem Trip scheinen bezogen auf Ihre häufige Verwendung ähnlich gut geeignet zu sein, eine Antwort auf alles zu sein und doch verursachen sie nicht selten Verwirrung kosmischen Ausmaßes. Definieren wir diese als erstes zu Beginn für uns selbst und unsere gemeinsame Sprache während dieser Reihe.

 

Digitalisierung

Digitalisierung ist einer der Begriffe, die eindeutig nicht von allen gleich verstanden und verwendet werden. Wikipedia, Gabler und andere Quellen beschreiben den Begriff zwar alle, aber teilweise mit unterschiedlichen Schwerpunkten bzw. Perspektiven. Im Kern geht es um zwei Bedeutungen:

  • Einerseits bedeutet Digitalisierung das Umwandeln analoger Daten in digitale.
  • Andererseits beschreibt es die Automation von Prozessen und Geschäftsmodellen durch das Vernetzen digitaler Technik, Informationen und Menschen.

Letztere trifft eher die Fragestellungen und Handlungsfelder die sich bei der Adaption in den Organisationen zwangsläufig ergeben.

Betrachten wir diese Definition im Weiteren als Leitstern, an dem wir uns bei der Kurssetzung und Navigation orientieren.

Daneben gibt es weitere Begriffe, die gerne synonym verwendet werden und zur „babylonischen Sprachverwirrung“ führen.

 

Digitales Geschäftsmodell

Für etablierte Unternehmen gibt es mehrere Möglichkeiten, sich dem Thema anzunehmen. Eine, die sehr häufig benutzt wird, besteht darin, einen eigenen Ableger mit digitalem Geschäftsmodell aufzubauen. Zum Beispiel durch den Aufbau eines eigenen Startup-Inkubators oder durch Beteiligung an bereits bestehenden Startups.

Als Vorteil werden hier vor allem die fehlenden „analogen Altlasten“ in Strukturen und Prozessen gesehen. Und der sofortige Kopfsprung in das digitale Becken der Start-up-Kultur als Erweckungserlebnis für Veränderungen im „Rest“ des Unternehmens erhofft. Die Agilität und Geschwindigkeit von Startups wird gerne auch als Blaupause für eine Digitalisierung für Unternehmen/Unternehmensbereiche gesehen, die keine digitalen Geschäftsmodelle anstreben, aber nach Wegen in die Digitalisierung für ihre etablierten Strukturen suchen. Grundsätzlich ist dagegen nichts einzuwenden, aber…Klar..es gibt immer ein Aber.

Start-ups verdanken Ihre Dynamik einem ganz anderen strukturellen Aufbau und kulturellem Hintergrund. Sehr kleine Gründer-Teams arbeiten mit hohen persönlichen Einsatz am Aufbau eines ganzen Unternehmens; häufig mit dem klaren Ziel, am Ende das Produkt Unternehmen an einen Investor zu verkaufen. Also bereits eine Exit-Strategie als Ziel. Auf dem Weg dahin sind Rahmenbedingungen etablierter Unternehmen (Langfrist-Planungen, Compliance- und Arbeitszeit-Regelungen, etc.) erst mal nicht im Fokus. Dieser Ansatz lässt sich also nicht 1:1 übertragen, wenn man nicht ein pures digitales Geschäftsmodell kreieren will.

Geeigneter ist für etablierte Unternehmen mit einer eigenen Historie an gewachsenen Geschäftsprozessen, Strukturen und Kultur die digitale Transformation – der nächste Begriff in unserem Reiseführer-Glossar.

 

Digitale Transformation

Bei der digitalen Transformation liegt der Fokus darauf, Schritt für Schritt eine digitale Kultur im Unternehmen zu etablieren. Dabei geht es darum, zielgerichtet digitale Technologien einzusetzen, um die eigenen Wertschöpfungsprozesse mit diesen neu- oder umzugestalten. Und nicht „nur“ das. Sondern auch Dinge gänzlich anders zu tun und nicht nur die Automatisierung analoger Prozesse durch digitale Technologien. Das kann auch die Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen bedeuten. Und das ist keine kleine Aufgabe. Denn dabei kommen alle Fähigkeiten, Prozesse und Systeme auf den Prüfstand. Und was es dafür braucht ist leicht erkennbar: Den gemeinsamen Willen zur Veränderung.

Etablieren heißt dabei auch nicht, damit anzufangen und in einem transformierten Zustand angekommen zu sein. Es ist eine konstante Anpassung an die Entwicklungen und Fortschritte, die es bei den Technologien ständig geben wird.

 

Mit dieser Perspektive ist digitale Transformation im Wesentlichen eine Aufgabe von Change-Management. Es ist notwendig, einen permanenten Change-Prozess zu etablieren (siehe auch TAILORIT Blog: Planen Sie noch oder driften sie schon?). Natürlich soll nicht permanent „alles fließen“ sondern die Bereitschaft entstehen, sich immer wieder von einem stabilen Zustand (Muster) zu einem anderen zu bewegen. Es ist kein permanentes „Driften“ ohne Pause. Es muss auch die stabilen Zustände „in der Boxengasse“ geben, in der man sich um Optimierungen kümmern kann.

Und dabei ist es die Aufgabe der Unternehmensleitung, diesen Prozess entsprechend zu fördern und zu fordern.

 

Wenn alle Fähigkeiten auf den Prüfstand kommen, dann stellt sich die Frage, welche das bei der Geschäftsleitung sind, wenn dieser bei der Transformation zu einer digitalen Kultur diese Verantwortung zufällt.

Jetzt wird es überraschend: Was gebraucht wird auf dieser Expedition sind keine neuen Rollen (z.B. CDO), sondern die analogen Fähigkeiten eines Abenteurers wie Allan Quatermain. Übertragen heißt das: Besinnung auf gute alte „analoge“ unternehmerische Fähigkeiten.

Prof. Dr. Kruse, der leider schon verstorbene Psychologe und Honorarprofessor für Organisationspsychologie hat es folgendermaßen formuliert:

„ ..das ist der Unterschied zwischen dem Manager und dem Unternehmer: Der Manager optimiert Prozesse. Der Manager sorgt dafür, dass die Funktionsfähigkeit des Systems (Anm. des Autors: Organisation als System) Profit erzeugt. Der Unternehmer investiert Energie in Prozesse, deren Erfolg er noch nicht kennt. Und das nennt man unternehmerisches Risiko und in diesem Teil steckt Mehrwert drin. Das heißt der Unternehmer sollte immer gut den Markt beobachten, denn wenn er sein Unternehmen in eine instabile Phase (Driften) schickt, sollte das neue Muster etwas mit dem Markt zu tun haben. Sonst verdient er morgen kein Geld mehr. Unternehmertum ist die Fähigkeit Marktwahrnehmung so zu perfektionieren, dass wir die Instabilität nicht ziellos machen, sondern den Markt im Suchhorizont haben. Und wenn wir das schaffen, dann haben wir eine Wahrscheinlichkeit einen Mehrwertbringer der Zukunft zu entdecken. Und das sind dann die unternehmerischen Erfolgstories. Jeder ist ein Unternehmer, der in den Schmerz des Übergangs geht, weil er das Risiko auf die Zukunft setzt“.

 

Das trifft es ziemlich gut. Wenn man den Unterschied zwischen Funktionsoptimierung und Musterwechsel versteht, dann kann man die Unsicherheit in der Phase des Überganges besser ertragen.

Eine digitale Kultur im Unternehmen zu etablieren ist als Thema nicht schnell abgehandelt und wert, in den nächsten Etappen des Weges noch mal genauer auf diese Sehenswürdigkeiten zu schauen.

 

Nehmen Sie als Schnappschüsse aus diesem Teil aber schon einmal diesen Impuls mit:

Erfinde Dich immer wieder neu

  • Tradition hin oder her: Business as usual ist Schnee von gestern. Sei mutig genug, um vielleicht auch mal zu scheitern, aber immer innovativ genug für neue Erfolge.

 

Wir sehen uns auf der nächsten Etappe!

 

 

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